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2012中国公司法务年会1月5日在北京召开。中兴通讯法律部总经理郭建军在主题发言中指出，三一重工在美国的并购遇到问题后，三一重工老总还挺高调起诉奥巴马，看来还是挺幼稚的，挺初级的，感觉三一重工作秀的程度比较大。他表示，要真正的说服美国政府，真正去解决事情，不是起诉总统就能解决的，要靠从法律、从政治、从媒体、从公关游说全方位的做美国的工作。
以下为其发言实录：
今天主要是想跟大家分享一下最近我写的一篇文章，题目就是今天看到的题目《现代公司法务的核心商业价值》。今天我着重在这一块跟大家分享一下我这十来年的经验，主要是三个方面。第一，中国公司海外投资风险。第二，现代公司法务的核心商业价值。第三，中国公司法务的机遇和挑战。
中兴通讯法律部总经理郭建军
第一，中国公司海外投资风险。
中国公司都在走出去，也遇到了很多很多的法律风险，这两年比较突出的一些风险，比如说国家安全。2012年全年我基本上一年都是在处理国家安全的事情，美国国家安全和印度国家安全的事情。这个事情关系到整个公司在一个市场，比如美国市场或印度市场或澳大利亚市场，如果大家关注，前年的时候因为国家安全的问题中兴、华为和其他的通讯厂商几乎在印度没有收到一分钱，因为国家安全会把整个公司排除在他的市场之外，理由就是你的产品造成了国家安全的问题，怀疑你的产品，比如你的产品是不是留了后门。作为一个企业，比如去年我们花了一年的时间在说服美国政府接受我们，我们公司的产品没有问题，但是发现不是那么容易。我们花了将近一年半的时间，也花了大量的律师费，也进行了大范围的游说，不管是议会，还是政府、司法部、商务部、财政部，发现我们做了以后出来的结果改变非常负面。如果大家关注的话，去年11月份美国国会出的调查报告，还是认为中国厂商存在安全问题不能放行。
在国家安全这块真的不是一个企业可以解决的问题，也不是一、两家像中兴、华为这样的企业靠自己的实力可以去抵御的。讲一个笑话，感觉特别明显的是当时我们请了一个律师，刚请来的时候还是挺穷的，安全做了一半的时候，到去年年中发现律师脖子上挂着金项链。发现到去年年末的时候，这个老外已经把牙都换成金的了。最后我们开玩笑说这个律师都懒得跟我们说话了，因为牙太重了。我每个月收到帐单的时候都非常心慌，因为每个月的帐单都是上百万的，对于一个中小企业来说，一个官司可能就导致他能倒闭。所以国家安全问题不是一个企业能解决的，是需要国家来解决的。前一阵三一重工在美国的并购也遇到了问题，三一重工的老总还挺高调的，直接把奥巴马起诉了。这个事情在我们看来还是挺幼稚的，挺初级的，我们感觉三一重工作秀的程度比较大。因为要真正的说服美国政府，真正去解决事情，不是起诉总统就能解决的，要靠你全方位的，从法律、从政治、从媒体、从公关游说全方位的做美国的工作。
如果是一个中小企业的话，根本不用想去做了。还有澳大利亚的整个市场也是把中国通信厂商排除到市场之外，也是认为中国的通讯公司有问题。想想当年爱立信、阿尔卡特进入中国的时候，我们好像没有对他们进行相应的国家安全的调查，进来的很顺利，但我们现在走出去的时候就不是那么顺利了。
第二块是贸易保护。特别是从前年开始金融危机开始，这几年贸易保护日渐增多，而且提出的标的越来越大。贸易保护也是一种国家间的互相斗争，还是要根据企业的自己特点来决定。感觉一谈到贸易保护，国家给的态度非常明确，一定要打，打不动也要打。但是我们发现在这个策略下很多企业还是挺倒霉的，举个例子，西安化工和梦三都（音）打了20年，基本上败多胜少，很少有胜诉的，市场照样丢失了。各个企业要根据自己的特点，比如中小企业先分析一下你的产品是不是真的是低价倾销，到底有没有实力来打这个官司，要做好大量的费用的支出的准备，能不能承受得了。
第三块外商投资特殊法规。一个是国家安全，一个是出口管制，这两个问题基本上骚扰了我们的一年。出口管制其实很简单，这个法规还是很霸道的，但是大家也很不理解为什么说美国能管到中国企业出口到别的国家。比如中国企业卖这个产品到一些敏感的国家，比如美国把朝鲜列为他认为敏感的国家，中国卖到朝鲜美国怎么能管得着，他确实能管得着，因为核心设备都掌握在美国企业里面。比如大家用的手机，今年我看整个国产手机的比例在中国基本超过70%了，洋品牌越来越少，基本都是国产的。但分析一下手机里面的配件，发现核心的东西还是美国的。比如用到的高通芯片，你就不能把有高通芯片的手机卖到朝鲜去，话语权掌握在美国手里，因为他掌握了制高点。
比如BEE，1990年曼德拉上台以后为了促进南非的黑人经济，要求所有外商投资，比如说中国企业到南非投资，你一定要让本地的黑人比例超过25%以上，越高越好，这样你在本地的投标中成功把握更大，这就意味着你必须找当地的黑人来合资，进行当地的运作。事实证明，这种合作并不容易。
第四块是PE。我说的PE不是私募，而是税务筹划。税务筹划是非常重要的一块，它是直接给公司产生利润的，如果做的好，重视这块要好好去研究，利用当地的中介机构，比如律所和财务机构以及本公司的律师和财务来设计整个公司的，特别是走向全球的时候，在全球市场如果没有税务筹划那是不堪设想的，一个好的税务筹划给你提供的利润可能超过公司的利润。我唯一的建议是一定要重视，现在已经有非常专业的机构在做这块的事情，可以请到非常知名的会计师和律师，以及专门的税务筹划师，为你的公司来做税务筹划。这是非常出效益的一块工作。
这两年知识产权的诉讼是非常多的，特别是以iPhone为中心的。如何应对知识产权，特别是高科技企业遇到知识产权的风险就和国家安全一样，做不好整个市场可能就进不去了。比如美国的337调查，讲一个例子。中国企业走出去很不熟悉国外的规则，特别是本地的一些法律规则。经常一些同事和同行问我，他们很不理解，一般我们说原告、被告，原告有权提供对我有利的证据，也有权不提供对我不利的证据，但是337里面不是这样的。打过337官司的都知道，程序是要求公平的，要提供所有的证据，对你不利的和有利的都要提供。中国企业遇到这个问题就很不理解，为什么要提供对我不利的证据，我们就要转换思路，美国法院要求发现事实、发现真相的过程。发现最终的真相以后，会做出比较公正的判决，这就是我们在海外投资可能会遇到的理念的不同。自我推荐一下，我花了将近十年的时间做了中国海外投资法律风险，是一个2、3百万字的工具书。我可以担保第一它没有法条堆砌，现在很多书比如200页的书有10页是自己真的写的，其他都是堆砌法条，这本书里面全都是我们自己的东西，都是真材实货。走出去的时候有按国别做的，也有综论。
第二，现代公司法务的核心商业价值。
刚才有人说老总要习惯法律人员说“不”，他肯定不是简单的说“不”，如果在座的公司律师整天就说“不”，估计老板几天就把你清走了。关键是你要告诉老板为什么说“不”，我建议的方案怎么避免公司的风险，还有后续的方案，这才是公司的法务部要做的。
公司法务核心价值逃不出三个方面，一是风控，我们做的所有工作，不论是做的合同，还是安检管理，还是分析、罚则、追则，都是为了一个目的，就是风险控制。二是竞争超越。公司法务你的职能没有参与到整个公司的进程，公司法务肯定做不起来也很难有地位。比如你在跟竞争对手的竞争中，通过利用商业秘密打击竞争对手，打击他的情报战争，争取你的市场。甚至可以通过贸易措施起诉你的国外的竞争对手，就像竞争对手在国外起诉我们一样。这都是竞争手段，你要利用一切可以利用的法律手段为公司的发展做出贡献。三是增值经营。这个理念大家可能还不熟，我们经常定位于公司法务是一个职能部门，这个定位我觉得很快会转变过来。公司法务不仅是一个职能和风控部门，一定是一个盈利部门。有时想公司法务怎么盈利，去看看爱立信公司法务部，现在已经成为每年盈利10亿美金的部门。如果公司法务能达到这三个目标，六个字，风控、竞争和经营，我相信你的公司法务肯定在公司的地位是无人撼动的。这也是我们去努力的目标。
据我所知，现在大部分的公司法务，包括央企的总法律顾问都没有进入管理层。为什么进入不了管理层，为什么我们这群这么专业的人士还在很边缘的地带在摸索，就是我们定位不清楚。你作为公司的GC，是否达到了这三个目标，在这三方面是否都已经做到了，如果你能做到还起不来的话那肯定是公司有问题。我相信很少有人三个方面都能做起来。像爱立信，爱立信他的总法律顾问在他们公司是高级副总裁，是进入经营委员会的，就是常委了。他的知识产权总监也是副总裁，也是进入管理层的，但中国法律顾问有几个进入管理层的，这是值得思考的。
法律风险是否就是商业风险，有一个观点，做公司法务，特别是公司律师，我建议你把法律风险这四个字忘掉，以商业风险来代替头脑中一致固有的概念，就是法律风险。如果你整天专注于我公司有哪些法律风险，审查合同的时候整天关注着法律条款，责任限制、IPR条款，你的公司法务永远做不起来。在审查公司合同的时候，胜任的公司律师应该全盘去考虑。这个合同不仅是法律的、物流的、税务的，包括整个商业的，这个合同是否是风险比较小的合同。如果单单就去审几个条款能做起来才怪呢，所以我建议忘掉法律风险这四个字，用商业风险来代替。国资委分析的公司现在存在的五大风险，战略风险、税务风险、法律风险，归根到底就是商业风险。作为公司律师，你要不关注公司的商业风险，只关注一些法律风险的话永远做不起来，公司也很难认可你。如果你忘掉法律风险，关注公司的商业风险的时候，局面真的就打开了。当你作为公司的GC总法律顾问去设计整个公司的风险控制的时候，你就不局限于法律风险了，如果局限于法律风险的话很难设计好整个公司的风险控制，你的手也很难伸到别的业务部门。
这是COSO一个风险控制的三维图，很有指导意义。作为总法律顾问要想设计整个公司的风险控制体系，从三方面做肯定不会错。第一方面怎么去做公司的风险控制。第二方面是目标评价，做了风险管理，总法律顾问设计好整个公司的风险管理，怎么去评价风险管理体系是不是真的有效，是不是真的发挥作用了，对公司产生效益了，要合法合规，财务报告是否准确，通过企业战略、企业盈利来评价分工体系做的好不好。第三方面是开展的风险管理动作在公司哪些范围去开展。控制环境讲的是整个公司风险控制的文化、组织保证等等。控制环境非常重要的是组织保证，怎么样保证你有相应的风险管理组织。
这是某公司的风险管理框架。在风险管理有很多不同的组织结构，公司风险管理委员会下设法务部，法务部下设GRC。这是非常综合的部门，是控制公司风险的核心部门。这个部门现在很多公司也不是都设置了，但发现很多公司设了风险管理部门却做不起来。发现很多公司的风险管理部门是没有业务处决的，是一个单独的部门。我的观点是做风险管理要么是法务部，要么是财务部都可以做，但如果一个公司财务比较强势的可以让财务来做，如果有法务部最好是法务来做。这些业务单元都会给GRC部门提供非常强的信息，非常及时的信息，很多公司的风险管理部门做不起来的原因是没有业务处决，深入不到业务中去，如果拿不到最及时准确的信息怎么做风险管理。比如这家公司他的设计还是比较合理的，有法务部，由法务部的各个业务来支撑GRC部门做风险管理。这样做出来的东西才有非常强的说服力，获取的信息是最及时的，业务单位也会感到压力。
上个月华为的CEO任正飞讲了一个主航道的概念。什么是公司得主航道？就是销售市场、物流、研发到人力，主航道是给公司产生利润的部门。除了主航道以外，我们要注意有两个部门非常重要，一个是财务，财务主管公司的盈利，从这些主航道里面抽取出来为公司的盈利安排做重大的贡献。另一方面是法务，除了法律的业务以外就是要做风控。如果公司能够建立这样一个飞机模型的话肯定能做的非常好。你要做风险管理的话，首先要有目标，要对目标进行评估，看到底有哪些风险，对这些风险进行处理，最后进行监督和评审。
这是某公司的风险控制案例。他怎么做？首先分成实体和程序。作为公司法律顾问，总法律顾问要牵头整个公司的风险评估，首先要从实体分析。公司在实体这块到底有哪些风险，比如知识产权，比如劳动用工、投资收购并购，这些风险要先梳理出来。举收购并购的例子，在中国海外并购非常多，但成功的案例非常少。大家可能会有疑问，比如联想还可以，就拿联想来说，联想的并购我觉得肯定是一个失败的案例。简单想想IBM为什么要去卖，人家好东西肯定不会卖的。中国企业现在有很多投资并购，在能源这块我觉得还是很好的。比如说石油、煤炭，比如说矿产，很多收购并购案还是做的很不错的，为什么？因为这是属于收购里面的资产收购，它是有东西在那里的。比如说有石油，就像赌石一样，赌到了就是有石油，那我就赚了。但是另一方面发现比如说一些机械类的高科技企业，他的并购收购做的就很差，为什么？不是资产类收购，对你的管理水平提出了很高的要求，这恰恰是中国企业最大的弱项。中国企业走出去之后，投资并购这一块大家已经有意识了一定要做竞调，一定要用会计师、律师做竞调，做的非常详细，没有问题，中介机构做的非常好。但是另一方面，最重要的不是说做竞调，关键是竞调之后收购之后的整合，中国公司有没有这样的能力，有没有这样的管理水平。我发现这块对我们提出了非常大的挑战，这也是我们经常失败的原因。
实体梳理出来之后，还要树立一下程序。比如说我在合同管理这块是否真的有非常严格的合同管理制度，公司法律顾问是否有一票否决权。比如公司遇到重大危机的时候，怎么去把公司的PR、GR、IR这些部门整合起来来应对危机，有没有这样的机制。这都是程序上要去梳理的公司在这方面存在的风险。如果程序和实体梳理出来之后，再去找他们的交集。比如危机管理对应的并购，并购危机管理上应该怎么去运作，寻找他们的交集。这样公司的风险管理最起码会出现一个明显的清单。风险管理做好了要用合规来评价风险管理做的是不是好，有一个简单的金字塔的模型。第二个职能是竞争超越。公司要用商业秘密、贸易措施、IPR、反不正当竞争来跟你的竞争对手竞争，通过法律手段打击竞争对手来争取市场的时候，发现你的地位真的能够慢慢的起来。2012年IT巨头专利混战地图，最多的就是苹果，以苹果为中心发起了全球通信业的专利诉讼，我们的中国企业也有在里面的。为什么造成专利混战？可以看看苹果的战绩，iPhone的战绩非常好，在很多市场已经把最大的竞争对手三星排除在竞争市场之外了。作为公司的GC就要利用各种的手段为你的公司服务。
第三块职能增值经营。作为公司法务要为公司降成本，怎么降？举个例子，如果你的公司律师在公司的每一个重大决策中都参与谈判，我相信已经达到降成本的目的了，为公司争取最好的合同条款。一个好的合同条款真的可以为公司省好多的钱，但是一个比较烂的合同会花公司源源不断的钱去填。公司有业绩了，怎么样去促成果，保成果。创利润，公司法务部门怎么为公司创利润，比如爱立信，每年法务部的对外专利授权每年的收入已经超过20亿美金。
最后讲一下无形资产，很重要。中国公司大部分还是以有形资产为公司的资产，你去看看美国的公司，特别是一些高科技公司，他的无形资产已经占到整个公司资产的80%以上，80%主要就是一些专利，这是最精髓的。
最后讲一下现代公司法务的土壤。你要做现代公司必须不限于这几项，首先有真正的现代公司制度来保障，其次要参与严格的市场资本管制，比如说在H股上市，在A股上市，通过外部的力量来管制公司。三是公司一定不是垄断的，一定是充分参与市场竞争的，在市场竞争条件下存活下来的。最后一定是你是经过了国际化的历练，这样才有现代公司治理，在现代公司治理下面才有真正的现代公司法务。
现在的民营企业非常的尴尬，我们是在一流的技术，有一流的竞争力，最后赚取的是最薄的利润。我们的总裁经常讲，他经常骂娘，为什么我们这帮精英最后赚取的是最薄的利润，就是我们充分参与了市场竞争，不是垄断企业。这就是民营企业的尴尬，下面的更尴尬。民营企业提供了80%的新产品开发，贡献了75%的城市岗位，贡献了60%的GDP，贡献了50%的税收，但是利用了还不到16%的银行贷款。利用了最小资源实现了效率的最大化，这就是民营企业的尴尬。
谢谢大家！
来源：和讯网
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